高速增长的新茶饮赛道正在放缓脚步。据《2021新茶饮研究报告》显示，未来2到3年，新茶饮增速将阶段性放缓，调整为10%-15%。
作者 | 青翎
编辑 | 杜仲
来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）
面对增长放缓的市场，新茶饮品牌们开启了全方位的“内卷战”，产品出新加速，原料花样百出，营销也力求出圈，连“价格战”也拉开了帷幕。
从目前竞争格局来看，新茶饮市场呈橄榄型，高端市场上，喜茶、奈雪两家分庭抗礼；下沉市场中，蜜雪冰城独霸天下；对新兴品牌来说，唯有10-20元价格带的中端区域尚有入局机会。
但另一方面，中端市场的竞争也最为激烈，古茗、一点点、茶百道、沪上阿姨等品牌迅速扩张，彼此间也难分伯仲，新品牌们想抢食并不容易。
在内卷加速、同质化竞争严重的新茶饮赛道如何做出差异化？怎样实现从区域到全国的扩张？如何从网红走向长红？
8月12日，霸王茶姬创始人张俊杰做客观潮新消费（ID：TideSight）直播间，就《茶饮未尽，国潮不息，霸王茶姬的创新征程》话题进行了深度交流，从行业、产品、品牌等维度对新茶饮千亿赛道进行了解读。
以下为对话实录节选：
观潮新消费：如今国内的现制茶饮发展状态如何？
张俊杰：坦率来说，国内的现制茶饮赛道确实很卷。目前全国奶茶店大概在50万家左右，市场集中度越来越高，前50名开了近10万家门店，拿走了近千亿的市场规模。
从发展历程看， 茶饮行业始于上世纪90年代，最早是港式奶茶，后来出现了台湾的珍珠奶茶，再到现阶段出现细分品类。目前行业已经发展到了中后阶段，从单品竞争转向用户心智竞争。
要想在当下市场中把握机遇，首先要透过行业看机会，同质化越强越需要做差异化。可以强化地域性特征，比如主打云南品牌或者长沙品牌；也可以通过文化背景做差异化开发。
其次，要透过用户看需求。茶饮行业消费群体集中在90后和00后，这两类人占据了60%的消费份额。他们更个性、热爱国潮、偏好精致生活、还热衷朋克养生。找到目标用户的关键需求，便能发掘机会。
最后，要透过竞争看机会。赛道需要共赢合力，品牌要做的不是想方设法把对手干掉，而是在巨大的用户群里寻找细分领域，着力解决用户未被满足的需求。
观潮新消费：茶饮赛道很卷，霸王茶姬打法是？
张俊杰：首先，产品要先定价。品牌在确定目标人群、购买力、消费场景等一系列因素前，要先确定价格带，定价定天下。
其次，要找到细分品类，打造差异化品牌。现在的竞争格局是橄榄球形，10元以下的茶饮市场份额在300-500亿元，蜜雪冰城是绝对的强者；20元以上的份额在400-500亿元，这个市场基本以喜茶、奈雪等为主；10元-20元的市场份额在1000-2000亿元，这个市场规模是能支撑品牌走向全国化的。
但这个市场里能占领用户心智的品牌不会超过15家，因为渠道有限。
中国的渠道分为两种，一种是商业中心，中国的购物中心目前大约有5500个，因为楼层有限，单个购物中心的奶茶店基本在10家左右。
当所有品牌都与购物中心达成战略合作，实现全国化，它们的品牌规模将越来越大，用户心智会越来越强，新兴品牌再想进入购物中心难度很大。
另外一个渠道是沿街商业，比如商业街区、高校、社区等。这个渠道会有许多机会，但一条街长度有限，铺面有限，目前已经出现了品类过剩。
但对于好的品牌而言，依然有穿越周期的机会，品牌需要确定自己的价格带，确定渠道定位。
观潮新消费：为什么10元以下和20元以上的奶茶不建议做？
张俊杰：想做10元以下的奶茶要具备规模优势，需要总成本领先、总规模领先、总效率领先、供应链高度成熟，所以蜜雪冰城的柠檬水卖四块钱依然能有利润，但普通品牌不一定。如果只做局域性品牌还有机会，但面对全国性品牌压力依然很大。
20元以上的奶茶市场里，喜茶和奈雪已经足够庞大，而且他们也在降价，这对其他品牌也会造成一定压力。因此如果要选赛道，中间价格带机会更大。
观潮新消费：为什么现制茶饮行业的标准化程度比较低？品牌是否会被效率拖累？
张俊杰：现制茶饮赛道有很多分类，比如水果茶、珍珠奶茶、原叶鲜奶茶等等。水果茶的效率相对较低，因为水果需要现切现榨，时间成本更高，标准化就比较难，产品的稳定性也很难解决。
霸王茶姬的产品开发与咖啡类似。最早的奶茶诞生于香港，当时的英国人喝不惯中国茶，便在其中加入牛奶、炼乳、糖浆，就有了港式奶茶。
所以，奶茶完全可以通过类似咖啡的标准化来制作。以霸王茶姬为例，一杯鲜奶茶从制作到出品最少只要17秒，这个效率和咖啡几乎一样。
很多品牌中间效率低，是因为他们把奶茶做的过于复杂，在里面添加各种材料，把奶茶做成了八宝粥。
霸王茶姬的产品逻辑很简单，从底层来看，茶首先具有普适性，无论南北方都有人喝茶，有大单品基础；其次，茶可以高度标准化，茶叶虽然是农产品，但是通过中间的烘焙加工可以锁定风味，因此到门店端就可以用自动化设备完成。
观潮新消费：如何在产品口味上寻找消费者的最大公约数？
张俊杰：在产品选择上，首先要基于市场趋势，比如健康化。趋势确定后要看产品是否具有普适性，过于小众的可以避开。
在产品创新上，需要在普适性基础上给用户一定的惊喜，比如可以将多种茶叶进行拼配，既满足了普适性的需求，也能给用户带来意想不到的口味。
在具体研发中，霸王茶姬的产品要进行AB测试、盲测、三角测试，我们会先在总部内寻找数百人进行问卷调查，找到评分标准。
有了标准后，我们会找核心粉丝进行市场化测试，然后再拿到分公司测试。通过重重把关，才会上新一款产品。霸王茶姬的产品库里有很多产品，但不一定都能上新，绝大多数都压箱底。
观潮新消费：产品推向市场后遭遇抄袭该如何应对？
张俊杰：今天的市场竞争是拥抱合作的关系，如果我们能开发出好产品、好品类，让更多的品牌跟随，这不是坏事，反而能一起将这个品类的蛋糕做大。
我们需要做的是和消费者较真，和自己的品牌较真，需要不断地找到产品可改善的空间，彰显品牌的价值属性，在这个最大公约数里做得更好。
如果一个品牌价格比我们低，但是规模没我们大，只有一种可能，它用料没我们好。消费者不傻，极品和次品他们喝得出来，最终消费者会回归好产品。规模优势、成本优势和效率优势会帮助品牌穿越周期。
观潮新消费：好产品的标准是什么？
张俊杰：首先，产品够不够好是消费者说了算。茶饮是一个高频低价的赛道，从实际情况来看，产品力够不够强要看复购率。第一次购买不代表产品好，只能代表营销推广做得好，消费者愿意推广给身边人，愿意第二次购买，才能代表产品好。
其次是产品的健康化。从目前来看，茶饮行业的原料健康程度已经比较好。10多年前现制茶饮还停留在粉末年代，奶茶几乎是“三无产品”。
如今茶饮行业对于上游原料的审核更加严苛。以霸王茶姬为例，我们上游的供应商有雀巢、伊利、新希望、安佳等等，这些供应商基本都规模化了，且均是知名企业，因此原料很少存在安全性问题。
但目前的缺陷在于，产品缺乏食品配方标签，没有告诉消费者一杯奶茶里有多少蛋白质、多少含糖量、多少热量。产品的核心壁垒源自中间的拼配环节，因此配方其实是可以公开的，霸王茶姬也在寻找合适的落地方式，在业内率先推行配方的公开。
观潮新消费：如何打造产品的独特性？
张俊杰：我们的产品大概在三个方面。第一个是定价。我们定在15-20元之间，这个价格带的产品有溢价能力，能够支持品牌使用好原料，其次20元以内的消费也能给消费者带来一定舒适度。另外，这个价格带里同行竞争品类不多，也能给我们成为头部的机会。
第二是产品的差异化。我们践行大单品的逻辑，大单品的开发要围绕复购来做，复购的关键是每天喝一杯但是喝不腻，这样的产品需要清爽。所以我们的奶含量没有茶含量高，含糖量也比较低。此外茶具备非常强的成瘾性，做茶的复购率会更高。
最后是文化的差异性。霸王茶姬诞生于世界茶叶故乡云南，云南是茶叶最早发源的地区，也是茶马古道的起始地，这里拥有千年的茶文化基因。
对霸王茶姬而言，核心竞争力就是消费者心智，这也是所有消费品竞争的终极战场。用户心智需要长期积累，因此做消费品需要有耐心，同时还要自我克制。
观潮新消费：很多现制茶饮企业都在着手布局其他业务，比如瓶装茶饮，霸王茶姬未来会拓展到其他赛道吗？
张俊杰：从创业理念来说，霸王茶姬短期之内不会涉足其他领域。我们不是巨头，巨头有强大的组织力、更丰富的资源、更雄厚的资金，所以可以不断试错。但创业团队需要懂得克制，我们更多的是做减法，在没有穿越周期、没有一定的市占率之前，先做好第一曲线。
至于新式茶饮品牌会不会加入预包装饮料赛道的竞争，我认为很难。新式茶饮行业的大部分玩家不具有做标品的能力。
预包装饮料是货架竞争和渠道竞争。可口可乐在中国有300万个渠道，王老吉也差不多有150万-200万左右，但是茶饮里开店最多的蜜雪冰城，也不过只有2万家门店。
两个赛道逻辑完全不同，预包装饮料做的是渠道+供应链+品牌，新式茶饮做的是品牌+供应链。
但是从长远来看，霸王茶姬一定会涉足预包装饮料赛道。至于时机是否成熟，取决于三个方面，首先从外部环境来看，是否出现了一些趋势；其次，有无足够好的市场环境和市场资源；最后再评估自身，是否具备雄厚的资金实力和组织能力，另外品牌力能否溢出等等。
观潮新消费：品牌如何实现跨区域经营，需要哪些条件？
张俊杰：跨区域扩张不是野蛮生长，也不是泛滥加盟。它需要满足几个关键因素：
首先需要建立局域市场的头部优势，如果在区域都没有壁垒，大本营都无人问津，就不用想着跨域经营；
其次，需要拥有搭建中后台的实力。早期的管理可以是个人管理，但跨区域经营需要建立相应的机制。从招商、选址、开发、品牌策划，到产品研发、供应链保障等等，跨区域经营需要系统性的支持。
如今的茶饮经营也不是以门店为单元、靠方圆500米的流量来获客了。加盟店的店长不具有引客能力，曝光平台也不是门口的招牌。
如今50%以上的门店流量在线上，分布在小红书、B站、抖音等平台，如果没有中后台团队进行保障，加盟商的门店很难维持。
最后，还需要将总部的中后台能力下放到分部。如果没有在地的保障团队，区域经营也会出问题。以霸王茶姬为例，我们全国13个分公司，大概有400位同事在地经营，这些都是后勤保障团队。但规模越大，人力成本也会拉高，因此还需要做好组织力调配。
观潮新消费：对后入局的品牌而言，还有哪些机会？
张俊杰：首先可以尝试做区域性品牌，强化本土心智，用土生土长的、具有本土特色的原料来开发产品，并且结合当地的文化特色进行品牌心智的打造。但是区域性品牌很难大规模化，想再复制瑞幸的开店速度非常难。
对于腰部品牌而言，机会来源于三个方面：
首先是下沉市场。一线市场的竞争压力非常大，竞争成本高，这几年市场环境也有所变化，消费信心下降。整体来看，下沉市场的机会更大。
其次是出海，以霸王茶姬为例，我们在海外的50多家门店已经全线盈利，而且马来西亚的门店业绩是国内业绩的1.5倍。因此，出海也是我们最看好的下一条增长曲线。
对于头部品牌而言，机会在于拓展品类。在这方面我的观点是“少即是多”，第一曲线要清晰，第二曲线要深耕，要找有大增长空间的品类拓展。
最后，要避开多品牌经营。多品牌经营从本质上来看，要么第一曲线增长不动，所以要找第二曲线，要么就是根本没想做长期主义，只是不停地复制。
观潮新消费：霸王茶姬为什么选择了以国风作为品牌标识？
张俊杰：首先，我个人非常热爱中国文化，我们企业价值观是忠善仁义理智信，我们希望倡导中国文化；其次，茶本身就是中国文化的载体，所谓“万丈红尘一杯酒，千秋大业一壶茶”；最后，选择国风也来源于对时事的洞察，民族逐渐富强后必定迎来文化复兴。
霸王茶姬未来会向全球扩张，今天西方的消费品牌之所以能站在全世界的高度上，依赖的是美国的崛起。中国正在复兴，在今后的时代里，也能够创造出全球化的品牌。对霸王茶姬而言，我们最终想做的是让这杯茶成为交友的载体。
观潮新消费：霸王茶姬接下来的规划是？
张俊杰：首先是要高质量地建设品牌价值，为用户创造社交货币和价值彰显；其次，要持续快速开店，提高购买的便利性，让更多的消费者能喝到霸王茶姬；此外还需要打磨数字化的能力，提高数据抓取和透视能力；最后是海外的探索。
